2. Анализ культуры организации
|
|
2.1. Краткая характеристика организации объекта управления и ее коммерческие результаты
Проанализируем культуру организации на примере конструкторского бюро АО КБ "Искра". Рассматриваемое предприятие было основано более 30-ти лет тому назад, но за столь непродолжительное время успело получить широкое признание в кругу специалистов систем связи. На протяжении всей своей деятельности эта организация успешно осваивала новые направления в развитии космической, спутниковой, радиорелейной и тропосферной радиосвязи. Широкому кругу потребителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как разработчик передатчиков и приемников телевизионного вещания, позволяющего транслировать передачи центрального телевидения в любой уголок нашей страны. В последние годы, в эпоху рыночных отношений, предприятие стало сотрудничать с зарубежными партнерами из ряда развитых капиталистических стран. Создано ни одно совместное предприятие, в том числе с такими странами, как США, Франция, Великобритания, Китай и др. Набран пакет заказов на разработку новых образцов техники связи на сумму более 4-х миллиардов рублей.
Огромную роль сыграло конструкторское бюро и в деле развития систем связи оборонного значения. Однако, в последнее время по причинам проведения конверсионной программы наметился спад в этой доли заказов, что выразилось в свертывании некоторых направлений развития техники. Из-за сложной финансовой ситуации в стране происходит задержка оплаты выполненных работ, что в рыночных условиях пагубно влияет на деятельность предприятия. Лучшие молодые и перспективные специалисты вынуждены покидать предприятие, что может привести к печальным результатам. Некогда успешно существующее, рентабельное предприятие стало проводить деятельность, направленную на свертывание заказов и сокращение штата. За годы реформ предприятие покинуло около половины всего персонала. Из 650-ти человек, работающих в конце 80-х годов, осталось чуть больше 300. В результате проведенного акционирования была разработана новая структура предприятия, которая представлена на рис.1.
В новой структуре, помимо ранее существовавших тематических секторов и отделов, появился коммерческий отдел, занимающийся изучением коньюктуры рынка, поиском партнеров, заказчиков, посредников и другими коммерческими вопросами.
-----------------------¬
¦ Совет директоров ¦
L----------T------------
¦
-----------+-----------¬
¦ Генеральный директор ¦
L----------T------------
---------------T-------+-------T---------------¬
¦ ¦ ¦
------+-----¬ ------+------¬ ------+------¬ ------+------¬
¦Технический¦ ¦Директор по ¦ ¦Коммерческий¦ ¦Директор по ¦
¦ директор ¦ ¦производству¦ ¦ директор ¦ ¦ экономике ¦
L-----T------ L-----T------- L-----T------- L-----T-------
¦ ¦ ¦ ¦
------+-----¬ ------+------¬ ------+------¬ ------+------¬
¦ Группа ¦ ¦ Участки ¦ ¦ ОКС и С ¦ ¦ ПЭО ¦
¦ . ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ . ¦ ¦ ¦ ¦ АХО ¦ ¦ БФО ¦
¦ . ¦ ¦ Опытное ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ Группа ¦ ¦производство¦ ¦ Гараж ¦ ¦ ¦
L------------ L------------- L------------- L-------------
Рис.1. Структурная схема предприятия АО КБ "Искра".
2.2. Аналитическая характеристика типа культуры организации
Помня, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации ( некоторые из них обнаруживаются явно, другие едва различимы), постараемся все же исследовать культуру этой организации.
С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культуры, определим доминирующую культуру в АО КБ "Искра".
Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.
Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие результаты:
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК
Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним
Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям
Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы
Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных
2.ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ
Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности, и избегает действий, беспокоящих начальника
Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным
Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам
3.ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ
Личные приказания начальника
Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения личности
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов
Личные интересы
4.ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ
Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело
Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ
Так, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице
Временем и усилиями сотрудников организации распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон
Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом
Как к интересному и ценному человеку со своими правами
6.СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ
Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания)
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ
С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью
Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и/или участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО
Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации
Если ему предписано руководить другими
Если у него больше знаний о выполняемой задаче
Если другой понимает, что помощь и руководство первого может способствовать его росту и знаниям
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ
Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе
Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы
Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА
Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам
Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе
Удовлетворения от работы и достижений и/или из-за личной преданности идее
Любви к работе ради самой работы и интерес и уважения к запросам и ценностям сотрудников
10.ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ
Когда этого требует вышестоящее руководство или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды
Когда координация и обмен определяются формальной системой
Когда их совместный вклад необходим для достижения цели
Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и вызывает на соревнование
11.СОПЕРНИЧЕСТВО
За личную власть и выгоду
За положение с высоким статусом в формальной системе
За максимальный вклад в выполнение задач
За внимание к чьим-либо личным запросам
12.КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть
Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности
Разрешается через обсуждение качества результатов работы
Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей
13. РЕШЕНИЯ
Принимаются лицом, обладающим большей властью
Принимаются лицом, которое обязано это делать
Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей
Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых, влияет результат
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде, так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже. Информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений
Директивы распространяются сверху вниз и информация, идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху. Власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный обмен ограничен
Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации. Координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи. Структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи
Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия. Координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации. Эти задачи определяются общим соглашением
15.НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО
Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется
Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов
Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации
Комплекс потенциальных опасностей и помощи.
Очевидно, что в данной организации преобладает ролевая культура, хотя и не достаточно явно.
2.3. Основные факторы, определяющие существующую культуру организации
На культуру рассматриваемой организации существенное влияние оказала история становления и развития предприятия, относящаяся к годам "развитого социализма", при котором деятельность всех предприятий была строго регламентирована и определена свыше.
Размер организации является единственной важной переменной, влияющей на выбор структуры и культуры. Имея в своем составе несколько десятков специализированных групп, занимающихся различными направлениями в области видов связи, невозможно было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации методик и процедур взаимодействия. Только ролевая культура способна была разрешить эти проблемы.
Одним из основных факторов, влияющих на культуру организации является имеющаяся технология. Создание многочисленных образцов техники связи требовало наличия высоких технологий разнообразных и многоплановых по области использования. Причем, каждая специализированная группа, разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели. И их взаимоотношения также были формализованными, то есть свойственны ролевой культуре.
Следующим фактором на формировавщуюся культуру и структуру были цели и задачи, стоящие перед организацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение прибыли. Такая цель, как качество продукции, легче всего контролируется в ролевой организации.
Неоспоримое влияние на культурк оказывало окружение: ЭКОНОМИЧЕСКОЕ, ФИНАНСОВОЕ, ЮРИДИЧЕСКОЕ, ПОЛИТИЧЕСКОЕ и ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ, которое требовало культуры роли, хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было жестко отлажено и определено кому чем заниматься и какую продукцию выпускать.
ЛЮДИ являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру. В условиях существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства, определенности в работе и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.
2.4. Проблемы в анализируемой культуре организации
В условиях происходящих перемен в нашем государстве, возникли существенные проблемы в рассмотриваемой организации.
Отсутствие гарантированных ранее заказов со стороны государства, сокращение ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и на деятельность АО КБ "Искра".
Ввиду явной невостребованности в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности, страха перед завтрашним днем.
Отпала необходимость в наличии такого количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем размере, чем требует реальность сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные и энергичные инженеры стали покидать свое предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора и группы. Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в коммерческие структуры и прочие организации. Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству, в чьей деятельности они видели источники своих бед. Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции в неисполнении функциональных обязанностей в полном объеме. Негласно вошло в хождение, что такие деньги платят только за приход на работу, а не за ее выполнение.
Образовался целый комплекс проблем без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.
ВЫВОД.
Болезнь, переживаемая нашим обществом, не прошла стороной и АО КБ "Искра", поставив перед ним ряд трудноразрешимых проблем, оказав существенное влияние на имеющуюся культуру в организации, покалебав ее многолетние устои и поставило перед выбором альтернативного выхода из этой ситуации. Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть, что сейчас совершенно недопустимо промедление, настало время принимать решения и действовать.
