III. Психотехнологии и менеджмент человеческих ресурсов

1. Психофизиологические технологии.

В последнем параграфе предыдущей главы мы коснулись такой важной темы как психофизиологическая технология ( ПФТ ). Остановимся на этом понятии поподробнее.

ПФТ позволяет изменять параметры процесса, происходящего внутри человека при тех же самых возмущающих факторах. Благодаря освоенным ПФТ индивидуум способен осуществить самопрограммирование на изменение тех или иных качеств, блокировать себя от накопления отрицательных эмоций, эффективно использовать внутренние ресурсы, мотивировать себя и подчиненных на достижение долговременных целей, осуществлять взгляд на проблему из будущего и так далее. Отсюда ясно, что для достижения успеха менеджеру необходимо овладеть такими полезными ПФТ. В следующих пунктах этого параграфа рассмотрим три ПФТ, позволяющих в разумных пределах изменить себя и других. Эти ПФТ были разработаны одним из ведущих специалистов России по психологии эффективных коммуникаций Алексеем Ситниковым, прошедим подготовку и сертификацию в международном центре нейролингвистического программирования Джона Гриндера.

1.1. Смена ГСД.

Данная технология необходима каждому руководителю для переключения из состояния заторможенности в ресурсное состояние. Дело в том, что стратегии мышления при воспоминании приятных и неприятных событий, как правило, различны.

1 ШАГ - необходимо попросить партнера вспомнить неприятную жизненную ситуацию, например, срыв переговоров и т.п., а самому при этом, внимательно следя за движениями глаз партнера, точно определить его стратегию мышления при воспоминании о неприятном.

2 ШАГ - теперь пусть ваш партнер вспомнит какое-либо приятное событие, например, очень удачную сделку, при этом у него скорее всего будет реализована другая стратегия мышления, которую вы так же должны определить с помощью ГСД.

3 ШАГ - предложив партнеру отслеживать взглядом движения вашей ладони, проведите замену стратегии ГСД при воспоминании неприятного на стратегию ГСД воспоминания приятного (таблица ГСД - в главе II, 1).

Научившись иначе (используя другую стратегия мышления, управляя своими ГСД) вспоминать неприятные события, ваш партнер избавиться от прежних отрицательных ощущений. В дальнейшем, чтобы сосредотачиваться не на неудачах, а на успехах в бизнесе и в жизни, чтобы горькие переживания не вводили вашего партнера в заторможенное состояние, ему достаточно будет переводить взгляд в ресурсные позиции. Изменения внутреннего процесса обусловлены тем, что на ментальном уровне происходит присоединение, закрепление и переход на другую стратегию мышления.

1.2.Переключение из ассоциированного состояния (АС) в диссоциированное состояние (ДС).

Ассоциированное состояние (АС) проявляется в кинестетическом восприятии, это своеобразный "взгляд внутри себя" с соответствующей аналоговой ответной реакцией. Диссоциированное состояние (ДС) олицетворяет визуальное восприятие, "взгляд со стороны". В различных управленческих и жизненных ситуациях очень важно уметь переключаться из АС в ДС и наоборот. Например, если менеджер очень волнуется или не может сдержать себя в общении с сотрудниками, испытывает неприятные ощущения при воспоминании негативных событий, то ему необходимо быстро переключиться из АС в ДС и посмотреть на себя со стороны. Если же руководителю необходимо замотивировать сотрудников на достижение конкретных результатов, реализацию стратегических целей или вознаградить за выполненную работу, то в этом случае ему хорошо бы уметь переключаться из ДС в АС. При управлении персоналом, каждый эффективный менеджер любого уровня наказывает сотрудников в ДС, а вознаграждает в АС, чтобы подчиненный мог почувствовать свои положительные качества и значимость в деятельности фирмы.

Представим, что вы при общении с кем-то из сотрудников начинаете раздражаться. Как при помощи переключения из АС в ДС остаться спокойным для сохранения эффективного общения ? 1 ШАГ - представьте ситуацию общения в раздраженном состоянии с этим сотрудником со стороны, увидьте себя раздраженным со стороны и опишите увиденное словами. Реализация даже только этого шага уже изменит ваше поведение при общении в будущем, так как немногие знают, насколко неприятны они становятся окружающим в состоянии гнева и раздражения.

2 ШАГ - проведите дальнейшее переключение из АС в ДС (двойная диссоциация). Для этого представьте еще одного сотрудника фирмы, (желательно того, чьим мнением вы дорожите) который видит ваше общение в раздраженном состоянии, и опять опишите словами, что вы при этом испытываете.

3 ШАГ - теперь углубите достигнутое ДС (тройная диссоциация). Для этого представьте себя в раздраженном состоянии уже глазами этого уважаемого вами сотрудника, который смотрит на вас из заполненного зрительного зала, а вы стоите на сцене и раздраженно разговариваете с сотрудником.

После того, как руководитель пропустит несколько раз данную ПФТ через себя, в дальнейшем общение с сотрудниками будет переключать его в ДС, что позволит ему сохранять спокойствие при конфликтах.

Данная ПФТ позволяет также избежать ошибок при планировании развития предприятия, когда руководитель очень часто оказывается не в состоянии предвидеть результаты управленческого решения. Одной из главных причин ошибок такого рода является диссонанс между АС и ДС. Зачастую руководитель осуществляет выбор, оценивая последствия в ДС, и по истечении определенного времени удивляется конкретно полученным результатам, находясь в АС. Для того, чтобы осуществить правильный выбор, необходимо каждый из альтернативных вариантов рассмотреть в АС и ДС, используя анализ последствий принятого управленческого решения, изложенный в 2.4. главы I.

1.3. Рефрейминг.

Одним из видов изменений внутреннего процесса в эффективных коммуникациях является "якорь" - условное рефлекторное закрепление какого-то состояния партнера по коммуникации либо через ощущение и прикосновение в кинестетической модальности, либо через специфические слова в аудиальной модальности, либо через образы в визуальной модальности. Такой спецкоммуникативный прием, как "якорь", применяется в рекламе, ведении переговоров и многих психотехнологиях, в том числе и в данной.

Рефрейминг "Новый Я" - это технология изменения внутреннего мира индивидуума, используемая для самопрограммирования в случае, если какой-то стереотип поведения мешает вашей работе и вы хотите избавиться от него, развивая при этом те положительные качества, которых вам недостает.

1 ШАГ - составьте на одной половине листа список тех качеств, от которых вы хотите избавиться (чем меньше качеств вы включите в этот список, тем надежнее будут изменения, для начала ограничтесь 2-3 качествами), а на второй половине листа перечислите положительные черты характера или поведенческие стереотипы, которые вам хотелось бы приобрести.

2 ШАГ - вспомните различные ситуации, в которых проявлялись каждое из обозначенных вами отрицательных качеств, и в тот момент, когда воспоминание станет достаточно четким, переключитесь в ДС. Добейтесь того, чтобы ваш образ с явно выраженными недостатками в вашем воображении был бы виден во всех подробностях и вызывал бы у вас чувство отторжения. Этот кинестетический отклик закрепите "якорем" - сжатием левого кулака; чем большее неприятие вызывает у вас образ, тем сильнее сжимается кулак. Проделайте то же самое , пока не исчерпаете весь список отрицательных качеств.

3 ШАГ - представьте в ДС те положительные качества, которыми бы вы хотели обладать в будущем, а после того, как вы ярко представили себя с этими уже развитыми качествами, переключитесь в АС. Прочувствуйте все положительные жизненные ситуации настолько ярко, чтобы появился такой положительный кинестетический ответ, который вы бы испытали, если бы уже были на самом деле человеком, обладающим этими положительными качествами. Прочувствуйте это так, чтобы ваше тело ощутило радость, легкость, свободу поведения. Положительный кинестетический ответ закрепите "якорем" - сжатием правого кулака руки, аналогично шагу 2.

4 ШАГ - представьте себя в ДС в виде двух образов, расположенных рядом : негативный образ, скопище недостатков, и позитивный образ, к которому вы стремитесь. Представьте, что эти два образа начинают приближаться друг к другу, и одновременно приближайте свои руки друг к другу, а в тот момент, когда отрицательный и положительный образы подходят друг к другу, жмут друг другу руки, обнимаются, скрестите пальцы рук. Представьте, как образы сливаются в одно целое, и сопровождайте это перекрещиванием и сжатием рук. Таким образом, вы добиваетесь перекреста "якорей", обеспечивающего реализацию этой ПФТ, а синтезированный образ, полученный после слияния, через руки вы как бы впускаете в себя.

Итак, в данной технологии менеджер сначала депрограммирует себя от отрицательных качеств (находясь в ДС, запрограммировать невозможно), а затем создает собственную программу на положительные изменения, находясь в АС. Перекрест "якорей" оставляет возможность выбора : каждая отрицательная черта в определенных условиях может быть полезной, например, при выполнении защитной функции.

2. Этапы эффективного менеджмента. Необходимые условия эффективного менеджмента.

Для того, чтобы получить наилучшие результаты, преуспевающие бизнесмены находят правильные ответы на следующие вопросы: 1. Какого поведения я хочу добиться от своих подчиненных ? 2. Как я определяю эффективное поведение ? 3. Каким образом я смогу его вознаградить ? Вообще говоря, в эффективном менеджменте применяются по крайней мере 8 способов вознаграждения : 1. ДЕНЬГИ. Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время. Стимулирующая роль денег снижается, когда правительство вводит прогрессивный налог на заработную плату.Работники не заинтересованы работать сверхурочно и с большей отдачей, если половина дохода идет в карман не к ним, а к государству.

2. ОДОБРЕНИЕ. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить в мире труда. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей фирмы "Мэри Кэй Косметикс", есть только две вещи, которые люди хотят больше, чем секса и денег - это одобрение и похвала. Система вознаграждения в ее фирме основана на оплате за выполнение и на суперодобрении за сверхвыполнение, что приносит ей огромный доход (в 1983 году $ 600 млн).

3. ДЕЙСТВИЕ. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно производить конкурентоспособный товар, использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и консультативного и иметь открытые каналы общения между высшим руководством и непосредственными исполнителями. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1, 5 раза повысить доход фирмы.

4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока.

5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. Этот способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов, и требует от топ-менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что волнует и интересует подчиненных.

6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ И ЛИЧНЫЙ РОСТ. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", сохранять лидирующее положение на рынке в США.

7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ЛЮБИМОЙ РАБОТЫ. Этот способ особенно удачен тогда, когда работники стремятся стать эффективными сотрудниками-профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля и регламентации или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами.

8. ПРИЗЫ. Этот способ вознаграждения зависит от воображения и коммерческих способностей руководства компании и эффективен тогда, когда надо укрепить кастовость, "чувство плеча к плечу" на вашей фирме, которую сотрудники считали бы своим вторым домом, а также в те периоды спада в экономике, когда существует дефицит каких-либо товаров.

Для того, чтобы добиться наилучших результатов в менеджменте, необходимо четко сформулировать значимую цель, определить стратегию ее достижения и определить и использовать способы вознаграждения для достижения цели. Определение цели, стратегии достижения и способа вознаграждения являются ТРЕМЯ ЭТАПАМИ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (см. рисунок 8).

Рисунок 8.

           РЕАЛИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА 
I ЭТАП       Постановка целей,  которые:
       -ориентированы на достижение результатов,   а не на  вы-
        полнение деятельности
       -совместимы,  достижение одной цели не препятствует дос-
        тижению другой
       -измеримы и имеют свои критерии оценки
       -требуют усилий,  но достижимы
  II ЭТАП      Определение стратегии достижения:
       -стратегия основательных решений 
       -стратегия риска 
       -стратегия идей менеджмента
       -стратегия действенности
       -стратегия эффективных сотрудников-профессионалов
       -стратегия упрощения
       -стратегия качества
       -стратегия лояльности и преданности
       -стратегия сотрудничества
    III ЭТАП     Определение и реализация системы вознаграждения
              по результату:деньги
       -одобрение      -действие
       -свободное время и самостоятельность
       -взаимопонимание и личный интерес
       -продвижение по служебной лестнице и личный рост
       -самостоятельность и любимый рост
       -призы
                  РЕЗУЛЬТАТЫ ДОСТИГНУТЫ  ?
          ДА                                     НЕТ
    реализуйте
  систему вознаграждения               разберитесь в причинах

Если результат не достигнут, необходимо разобраться вместе с подчиненными в чем ошибка, но не искать виноватых, как это чаще всего делает высшее руководство наших фирм. Очень может быть, что были допущены ошибки при постановке цели, выборе стратегии достижения или способов вознаграждения. Следующее вопросы помогли бы в этом разобраться: Верны и значимы ли поставленные цели ? Понимает ли их ответственный за выполнение ? Верное ли поведение поощрялось ? Было ли вознаграждение соответствующим и значимым ? Имеются ли посторонние обстоятельства, которые сделали невозможным достижение целей ? Что нужно изменить, чтобы добиться успеха ?

Каковы же необходимые условия современного эффективного менеджмента и каковы составляющие его успеха ?

1. Единое целостное восприятие аналоговой информации (A).

Менеджер и подчиненный должны иметь единое аналоговое восприятие (т.е. в одной и той же модальности) цели, стратегии достижения и способов вознаграждения. Также очень важно, чтобы это восприятие было целостным, а не частичным, как в случае со слепыми старцами из американского фольклора:"Слепые старцы ощупывали слона. Один нащупал бок и утверждал, что слон похож на стену. Другой ощупывал ногу и говорил, что слон похож на дерево. Третий ухватился за ухо и уверял, что слон похож на лист и т.д. Старцы спорили долго и громко, и, хотя каждый был частично прав, все они ошибались."

2. Открытый кинестетический канал (K).

Люди, чувствующие добро вокруг себя, получают хорошие результаты. Открытый кинестетический канал позволяет подчиненным точнее выбрать верное поведение для достижения результата и быстрее перейти в категорию эффективных сотрудников.

3. Условие достижения или формирования ресурса успеха (R).

Чтобы помочь сотруднику фирмы полнее раскрыть свой внутренний потенциал, необходимо отмечать каждое его даже самое небольшое достижение, формируя у него тем самым ресурс успеха. Условно сотрудников можно разделить на три группы: I группа - эффективные сотрудники-профессионалы, обладающие необходимым ресурсом успеха для самостоятельного выполнения поставленных целей; II группа - специалисты, с которыми менеджер после подписания контракта должен периодически встречаться (2-4 раза в месяц) с тем, чтобы корректировать их действия и оказывать дополнительную поддержку; III группа - специалисты, не способные работать самостоятельно. Эта группа требует постоянной обратной связи с руководством, иначе работа не будет выполнена. При этом целесообразно значимую цель разбить на несколько этапов и вознаграждать за выполнение каждого из них, формируя тем самым ресурс успеха у работников.

Ресурс успеха имеет 2 взаимодополняющие составляющие: стратегическую и ситуационную. Каждой фирме необходимы специалисты как со стратегическим, так и с ситуационным ресурсом успеха. Специалисты с развитым стратегическим ресурсом успеха способны определять стратегическое развитие предприятия, осуществлять "взгляд из будущего", мотивировать сотрудников на достижение стратегических целей. Стратегический ресурс успеха должно иметь прежде всего высшее руководство фирмы. Специалисты с развитым ситуационным ресурсом успеха обеспечивают обратную связь для предприятия при любых внешних воздействиях таким образом, что результативность не ухудшается. Развитым ситуационным ресурсом успеха должны обладать специалисты брокерских фирм, снабженцы, маркетологи, бухгалтеры, руководители среднего звена управления. Эффективному менеджеру необходимо помнить, что система наказаний быстро расходует ресурс успеха.

4. Высокий уровень управленческой культуры (M).

Составляющие уровня управленческой культуры: -стратегическое мышление и стратегический ресурс успеха -способность определить социальную ответственность предприятия перед обществом -способность организовать взаимодействие -риск с умом, постоянное стремление к обновлению, способность постоянно действовать -реализация системы вознаграждения по результату -стремление к самосовершенствованию и гармоничному развитию личности; самосовершенствование должно приводить к самоутверждению, а не к саморепрезентации -использование психофизических технологий и сдержанное поведение при конфликтах Все это - четыре необходимых условия отечественного эффективного менеджмента, являющиеся составляющими его успеха (S): S = A + K + R + M .

3. Технологии эффективного менеджмента.

В предыдущем параграфе было определено, что эффективный менеджмент состоит из трех этапов: постановки цели, стратегии достижения и вознаграждения за результаты. Технологии эффективного менеджмента позволяют каждому предпринимателю по "шагам" усвоить, как осуществлять эти этапы, как эффективно управлять подчиненными, равными себе по уровню управления и даже шефом.

3.1. Технология постановки цели.

ШАГ 1. Прежде всего менеджеру необходимо либо настроиться на поисковую модальность подчиненного, либо поставить цель, используя все три модальности, и далее по ответу подчиненного настроиться на его восприятие.

ШАГ 2. Достигаемые цели должны измеряться, причем воспроизводить их в трех модальностях надо исходя из результатов, которые следует достичь, а не исходя из деятельности, которую следует выполнять.

ШАГ 3. Согласование результата менеджера и подчиненного с помощью одинаковой для обоих оценочной модальности.

ШАГ 4. При постановке цели менеджер должен быть в ассоциированном состоянии и должен сам иметь мотивацию на успех.

ШАГ 5. Менеджеру необходимо мотивировать подчиненного и обеспечить обратную связь с результатами для исполнителя, т.е. исполнитель должен точно и своевременно знать, каких результатов он достигает. Вознаграждение является обратной связью с результатами для исполнителя.

3.2. Технология определения стратегии достижения и способа вознаграждения.

ШАГ 1. Руководителю необходимо добиться того, чтобы подчиненный описал проблему терминами поведения в диссоциированном состоянии, т.е. подчиненный должен определить, что необходимо сделать по шагам для решения данной проблемы. При этом менеджер должен вовремя пресечь стремление подчиненного к саморепрезентации, когда вместо анализа альтернативных вариантов решения проблемы исполнитель рассказывает руководителю, как трудно ему будет выполнить цель или что это сделать вообще невозможно.

ШАГ 2. Менеджеру необходимо рассмотреть все возможные стратегии эффективного менеджмента и способы вознаграждения, затем выбрать стратегию достижения цели и соответствующее вознаграждение, используя для этого "взгляд из будущего".

Следует представить, какой результат может быть достигнут через определенное время и переместиться в ассоциированное состояние в будущем. Когда руководитель почувствует положительные ощущения в будущем, ему следует посмотреть на настоящее в диссоциированном состоянии и определить в настоящем все полезное для успеха.

ШАГ 3. Подчиненному также следует определить стратегию достижения и способы вознаграждения.

ШАГ 4. Менеджеру и подчиненному необходимо прийти к совместному решению по определению стратегии и способов вознаграждения, более важных для достижения цели.

ШАГ 5. После согласования менеджеру целесообразно присоединиться к выбранной подчиненным стратегии достижения, оставив за собой право по определению вознаграждению.

3.3. Технология вознаграждения для вновь принятых сотрудников.

При рассмотрении условия достижения эффективного менеджмента (ресурс успеха) в 2 мы условно разделили сотрудников на три группы. Как правило, вновь принятые сотрудники относятся к III группе и требуют постоянного контакта с руководителями. Данная технология позволяет со временем превратить специалистов III группы в группу эффективных сотрудников-профессионалов.

В то время, как менеджер видит, что кто-либо из его работников так называемой III группы делает что-то правильно, он устанавливает кинестетический или аудиальный контакт, например, кладет руку на плечо подчиненному, и кратко дружески с ним разговаривает, определяя, какие личные качества позволяют сотруднику получать конкретные результаты. Это вознаграждение одобрением, а для подчиненного этот контакт при вознаграждении - ресурс для дальнейшего достижения целей. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится. Вот некоторые рекомендации менеджеру, когда он хвалит сотрудника: -хвалите сразу -хвалите работу человека -говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал -подчеркните, что выполненная работа полезна для окружающих работника коллег и фирмы -после слов одобрения помолчите немного, чтобы работник успел проникнуться тем, что вы ему сказали -дружески прикоснитесь к работнику, пожмите его руку и скажите такую фразу, которая подвигнет его к будущей хорошей работе, выражая надежду, что в будущем его не оставит успех -после этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите

3.4. Технология для "нерадивых подчиненных".

В обязанности каждого руководителя входит оценка не только положительных, но и отрицательных результатов. Данная технология позволяет критиковать так называемых "нерадивых подчиненных" таким образом, чтобы в дальнейшем эффективно использовать человеческие ресурсы. При оценке отрицательных результатов эффективный менеджер не может позволить себе начать общение с подчиненным, подчеркивая его личные недостатки в ассоциированном состоянии. Такое началоприведет к тому, что работник "закрывается", защищается, а "закрытый" партнер не слушает.

Вместо этого:

ШАГ 1. Эффективный менеджер устанавливает контакт с подчиненным и чистосердечно говорит о его положительных качествах, о том, как это важно для предприятия. Менеджер говорит это в ассоциированном состоянии, чтобы сотрудник почувствовал, как его ценит фирма.

ШАГ 2. Затем руководитель указывает, какую ошибку в работе совершил подчиненный и что необходимо сделать для достижения положительного результата. Это менеджер делает в диссоциированном состоянии, не касаясь личности подчиненного, т.е. ругая не работника как личность, а конкретную невыполненную работу.

ШАГ 3. Необходима короткая пауза, чтобы подчиненный все хорошо осознал.

ШАГ 4. Общение с подчиненным эффективный менеджер заканчивает высказыванием о положительных качествах подчиненного и о своей уверенности в том, что в будущем достигаемые сотрудником результаты улучшатся, а ошибки не повторятся.Говорить это надо в ассоциированном состоянии, чтобы была полная уверенность в том, что между ним и подчиненным сохранился открытый кинестетический канал.

3.5. Технология управления шефом.

Управление шефом возможно при определенных начальных условиях. Согласно трансакционному анализу Эрика Берна, каждый индивидуум в различных жизненных ситуациях может находиться в одном из трех эго-состояний: родитель (Р), который поручает что-либо сделать, поучает, контролирует; взрослый (В), который общается с партнером на равных и умеет распределять ответственность; дитя (Д), который выполняет порученную работу, отчитывается, послушный, избегает ответственности. Эффективной коммуникация шефа и менеджера будет только тогда, когда оба согласны со своими ролями. Но это еще не все. Общение менеджера из состояния Р к состоянию шефа Д невозможно, так как трудно себе представить, что менеджер приказывает что-либо сделать своему шефу и тот беспрекословно выполняет поручение.

Управление шефом также невозможно, если менеджер общается из состояния Д к состоянию Р шефа, поскольку при этом менеджер выступает в роли исполнителя, ожидающего указаний. Единственно допустимым общением для управления шефом являются взаимоотношения на уровне В - В, когда менеджер выполняет работу самостоятельно и ему делегирована ответственность по одному из направлений развития фирмы. Если учесть также, что при общении с шефом 50% взаимоотношений принадлежит менеджеру и на 100% менеджер контролирует себя, то из вышеизложенного следует, что он имеет прекрасные начальные условия для управления шефом.

Данная технология поможет менеджеру при общении с шефом перейти из внутреннего состояния Д в состояние В, а шефу - из состояния Р в состояние В, что взаимовыгодно и шефу, и менеджеру. Если менеджер хочет работать в приятной обстановке и добиваться своих целей, то ему не надо ни любить своего шефа, ни восхищаться им, ни ненавидеть его. Эффективному менеджеру достаточно стать ресурсом шефа, и шеф станет ресурсом успеха менеджера: любой умный шеф ищет сотрудников, чьи достоинства компенсируют его недостатки.

ШАГ 1. Менеджеру необходимо понять своего шефа, т.е. увидеть, услышать и почувствовать его таким, каком он есть. Следует объективно представить шефа и избавиться от стереотипов и предубеждений, что помогут сделать ответы на следующие вопросы: Каковы стратегические цели шефа ? За что он вознаграждается ? Склонен ли он делиться информацией или скрывать ее ? Какие сложности в работе он испытывает ? Что в нем нравится, а что нет ? Как он может помочь стать более продуктивным ? Он предпочитает делегировать ответственность или быть в курсе абсолютно всех дел ? Является ли он визуалистом, аудиалистом или кинестетиком ? У него наиболее сильно развит стратегический или ситуационный ресурс ? Предпочитает ли он конфликтовать или управлять при помощи консенсуса ? Хорошо ли он переносит стресс ? Что он ненавидит делать ? Сколько ему лет ? Каковы его образовательный уровень и деловой опыт ? Имеются ли у него проблемы помимо работы, о которых вы осведомлены ? Каково его хобби ? Склонен ли он доверять или подозревать ?

ШАГ 2. Менеджеру необходимо объективно оценить себя, взглянув на себя со стороны в ситуации, когда он общается с шефом, и определив свои слабые и сильные черты. Это можно сделать, если менеджер ответит себе на вопросы: Чего я добиваюсь от своей работы ? Каковы мои основные цели ? Какие конфликты оказывают на меня наибольшее давление ? Развиты ли у меня стратегический и ситуационный ресурсы ? Мне требуется непосредственное руководство или я предпочитаю работать самостоятельно ? Я способен сам себя вдохновлять или мне нужен кто-то, чтобы заставить меня работать ?

ШАГ 3. Затем менеджеру необходимо вспомнить ситуации, когда он не был доволен собой при общении с шефом и четко уловить, что конкретно в собственном поведении его не удовлетворяет. Следует прочувствовать это состояние изнутри и представить ситуацию в АС, затем посмотреть на себя со стороны в ДС так, чтобы возникло отторжение от собственного образа, и закрепить это сжатием левого кулака.

ШАГ 4. Менеджеру необходимо определить, чего он хочет добиться при управлении шефом. Потом представить шефа через некоторое время с 1-2 положительными изменениями в его поведении, которые вы определили. В это же время необходимо представить себя, способным сделать то, что не получается у шефа.

После прочувствования этого состояния в АС, следует закрепить его сжатием правого кулака. Теперь менеджеру нужно представить себя, одновременно неудовлетворенным собственным поведением при общении с шефом и способным сделать то, что не получается у него, представить, что эти два образа приближаются друг к другу, обнимаются и сливаются в один образ так, что и положительный, и отрицательный образ - одно целое. Менеджеру нужно почувствовать себя этим человеком (согласно этому, левая и правая кисти рук соприкасаются и плотно переплетаются).

Таким образом, используя технологию рефрейминга (см. также 1.3. данной главы), менеджер может перепрограммировать себя на внутреннее изменение из эго-состояния Д в эго-состояние В.

ШАГ 5. Менеджер должен сделать так, чтобы шеф почувствовал доброе к себе отношение. Все люди, чувствующие вокруг себя добро, легче поддаются управлению.

ШАГ 6. Для успешного применения данной технологии менеджеру необходимо вознаграждать шефа за любое поведение, хотя бы смутно напоминающее то, которое хотелось бы получить. Каждое такое вознаграждение - это ресурс, который шеф может использовать для достижения целей. Например, в качестве вознаграждения, менеджер может одобрить хорошие стороны поведения шефа на работе или в компании, либо поддержать его цели и предложить помощь в тех делах, в которых сам лучше разбирается, либо упростить работу шефа и взять на себя то, что он не любит делать, либо вообще ничего этого не делать, а просто дать ему и другим понять, что он счастлив работать вместе с таким шефом. Таким образом, менеджер станет ресурсом успеха своего шефа, без которого ему будет очень трудно.

ШАГ 7. Эффективному менеджеру следует наслаждаться любым успехом в управлении шефом.

Заключение.

Итак, для того, чтобы добиться успеха, эффективный менеджер должен во-первых, определить стратегические цели и систему ценностей фирмы; во-вторых, выбрать стратегии достижения, необходимые для реализации стратегических целей; в третьих, реализовать стратегические программы, используя систему вознаграждения по результату; в-четвертых, использовать технологии эффективного менеджмента и психофизические технологии эффективной коммуникации; в-пятых, сбалансировать стратегический и ситуационный ресурсы персонала фирмы, что необходимо для долговременного успеха.

Современный эффективный менеджер должен уделять огромное внимание человеческим ресурсам, о которых в нашей стране руководители вспоминают в самый последний момент или не вспоминают вовсе. Применение разнообразных способов вознаграждения и налаживание эффективных коммуникаций с сотрудниками могут принести гораздо больший эффект, чем это может показаться на первый взгляд. Профессионально применяя на практике рассмотренный в данной работе комплекс стратегий, технологий и тактик, постоянно повышая уровень управленческой культуры, стремясь к самоутверждению, а не к саморепрезентации, увеличивая число стратегий мышления и вкладывая средства в персонал и идеи, менеджер становится действительно эффективным, что приносит рост и процветание его фирме.

 Литература.

1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 1988.

2. Тарасов В. Персонал - технология : отбор и подготовка менеджеров. Ленинград, "Машиностроение", 1989.

3. Уотермен Р. Фактор обновления : как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Москва, "Прогресс", 1988.

4. Bandler R., Grinder J. Neuro-Linguistic Programming and the Structure of Hypnosis. Moab, Real People Press, 1981.

5. Bandler R., Grinder J. Reframing : Neuro-Linguistic Programming and the Transformation of Meaning. Moab, Real People Press, 1982.

6. Bandler R., Grinder J. The Structure of Magic. Palo Alto, Science and Behavior Books, 1975.

7. Le Boeuf M. The Greatest Managment Principle in the World. New York, G.P. Putman's Sons, 1985.

8. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York, McGraw-Hill, 1960.

9. Ouchi W. Theory Z. Addidon-Wesley Publishing Company, 1981.

10. Zimmerman J. Strategic Thinking. Key to Corporate Survival, "Managment Review" 68, February, 1979.